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到了30歲，還要靠那些靠著曬“加班”來證明自己多努力的人，這並不值得炫耀，到了這個年齡，絕對不能像剛入職場憑著一股子衝勁和能吃苦耐勞的精神贏得尊重，什麼年齡就應該做相應的事。
那麼，技術骨幹朝著管理人才前進的過程中，應該如何培養其管理職業能力呢?
1、技術型轉管理型，具有較大優勢
技術人才轉型管理人才，是培養和選拔領導人員的基本途徑。許多高層領導也是從技術人員轉型而來的，比如專家型領導。當今時代，更需要既懂技術，又懂管理的複合型領導人員，所以懂技術是一大優勢。
2、個人的意識改變
由技術向管理轉變中，個人首先應該轉變個人角色，即由個人成功向組織成功轉變。職業價值觀應該由“技術型”(關註專業技術)向“管理型”(追求管理職責和企業發展)轉變。換句話說，你要更會做團隊leader，相對重管理輕技術。因為技術上可能有專門的技術研發主管等同事主要負責。
很多管理人員在轉型過程中並沒有轉變角色的意識，始終認為只有在專業領域中保持自己的權威，才能確立自己在公司的地位。企業中的技術人員提升到管理層面後，往往發現自己不能勝任，事後多表示自己在角色上無法轉變。
3、技術人才首先要培育總結表達能力
實踐中，技術人才具有理工男的通病，善於悶頭鑽研，不善於總結表達。總結表達能力，不僅僅是對轉型領導者的要求，也是技術人員走得長、走得高的要求。如果你是“茶壺裡煮餃子，一個倒不出來””，你的技術成果也難以推廣和應用。作為領導者，最基本的要求，善於總結提煉和適度表達。
4、提升溝通技巧
溝通技巧的提升：向管理層轉變之後面臨大量的溝通工作，此時應該提高溝通的技巧，主動進行溝通;
轉型向管理髮展的話很清楚，你的工作重點已經不是技術研發或者碼字了，你要改變的你的工作技巧，實踐證明，一種好的溝通技巧，能夠大大提升工作效率，以及員工的積極性!
5、提升思考問題的高度。這是大多數技術人員最難跨越的一步。技術人員要多學習、多思考，逐漸提升自己思考問題的高度和認識事物的廣度。很多東西不能僅僅從技術層面思考，要從各層面多層級去考慮問題，你會面對一對多的角色去溝通和處理一些事。
6、學習管理知識。未來你將領導一個團隊，你的成功將建立在團隊成員成功的基礎上，因此要考慮如何領導整個團隊取得成功。而“管理”與解決技術問題完全不同，技 術知識的對與錯能很明顯地判斷出來，而人與人之間千差萬別，如何安排每個人的工作，如何調動他們的積極性，如何處理人員間的衝突，卻比較複雜，且不像技術 問題那麼顯而易見，需要細心體會、提前學習。還要把管理的一些重要環節和點記錄下來，因為可能你會發現，技術活那會兒可能大部分時間再和找資料寫程式碼改程式碼相關，但是管理可能很多時候需要你能拿得出一些你整理好的針對你所在公司的一些常用工具流，比如華為專案管理的十大模板你能不能最佳化改良後結合到你的企業中？
7、培養管理能力。技術人員有時也需要和他人合作完成一個比較複雜的專案，這就是培養管理能力的機會，你要能夠很好地與團隊成員溝通，主動工作，充分融入團體，與團隊成員友好相處，互相幫助。如果每名成員都很尊重你，願意與你合作，那麼未來你成為管理者也就順理成章了。
想要做一個好的領導，讓員工死心塌地的跟你努力，你需要具備這些技能。
第一、對員工的發展動機進行瞭解。企業中並非所有人員都想成為管理人員，組織在日常工作中應該瞭解成員的動機，在此基礎上對其成為管理層人員後未來的責任、工作內容、工作環境及配套的激勵方案等進行細化說明，使員工清楚的瞭解進入管理幹部後的工作，使其可以根據瞭解進行自主選擇。
第二、分析與建設核心技術崗位能力模型。組織應該對核心技術崗位進行能力模型分析，使員工清楚進入管理層需具備哪些能力、知識經驗等，這樣可以使員工明確自己的努力方向、提升空間;同時建立明確的績效標準，依靠清晰的工作標準監督績效活動。
第三，規劃晉升臺階。組織應該在建立核心技術崗位能力模型後，規劃員工晉升的臺階，對員工個人經驗、知識等進行階段性評估與判斷，使員工清晰自己進步的道路，並且在所屬崗位序列和崗位發展通道的指引下不斷進步。合理的晉升臺階，可以調動員工的積極性，降低離職率，激發員工潛力，為員工提供充分展示自己才華的機會，使員工和公司共同進步。
第四，激勵及約束體制建立。由於成員各自動機不同，其需求也各有差異，應該採取不同的激勵方式進行團隊成員激勵，避免以同一種方式管理不同型別的人。
很多時候機會是留給有準備的人，也許只有不多的人，會在閱讀完一篇文章後付諸實踐，希望你也能成為其中一員，早日完成華麗轉身，成為一名優秀的綜合管理人員。技術人員走向管理不是馬上去“丟技術”也不是繼續重技術怠慢管理，而應該是從多個層面角度的過度和轉變，提高個人綜合素質！
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