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成本變數因素主要有三方面：“消耗量、採購價、考核標準”。“量”和“價”一旦產生就成為不可變因素，但考核標準是動態的，是主觀能動因素。
近年來越來越多的施工企業把標準化建設作為專案管理的重中之重，行業主管部門也會組織各類標準化工地的觀摩會，參觀了許多文明施工標化工地，與一些央企、省企、上市民企的專案經理們也溝透過很多，總體感覺現專案現場管理的標準化水平大多還停留在錶面層次，例如文明施工標化、VIS標識、IS09000貫標、制度流程標準等內容。這些專案現場標準化管理內容的確需要，但對於專案降本增效的作用有限。
鯤鵬建設集團在探索企業法人直營專案管理的過程中，遇到了人才匱乏、資金短缺、管理粗放、制度缺失、成本失控等一系列的管理問題，我們一直在尋找解決方案。
中建五局提出標準化、資訊化、精細化“三化融合”專案管理思路總結的非常到位。標準化是基礎，資訊化是手段，精細化是標的。標準化的範疇很廣，五局提出的標準化管理更側重於工程專案的成本管理，這一點非常符合民營施工企業的需求。
所謂“實踐出真知”，鯤鵬建設集團發展直營專案管理樣式總結出的經驗就是：直營專案管理的成敗關鍵看成本管理，進度、質量、安全、環保等專案管理標的歸根結底都體現在成本資料當中，專案管理標準化要從成本管理做起。
下麵就專案成本管理標準化的思路、做法、經驗拿出來與大家共同分享和探討。
1. 何謂“專案成本管理標準化”
我個人狹義的理解是：有關工程專案現場實施管理過程中涉及到工程成本核算變數因素的標準化管理制度、表單、流程、定額、崗位職責、考核標準等內容，歸納起來成本變數因素主要有三方面：“消耗量、採購價、考核標準”。“量”和“價”一旦產生就成為不可變因素，但考核標準是動態的，是主觀能動因素。
2. 專案成本管理標準化的做法
“量”“價”分離原則
在實際成本管控過程中，工程專案所有的資源消耗成本包含在消耗量和採購價兩方面。這裡提到的“量”“價”分離就是指資源消耗量和資源採購價的控制要分離，主要包括實施的團隊、管理制度和流程、考核的標準等。
目前完全採用企業法人直營專案管理樣式的民營施工企業並不多，我們所定義的企業法人直營專案管理樣式有三個基本標準：
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一是專案現場的管理團隊全部是企業員工或職業經理人，沒有專案老闆或專案內部經濟承包人；
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二是專案管理團隊全部都是拿工資和績效獎金的，沒有參與專案股份和經濟利益；
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三是專案所需的所有資源投入和墊資款都是由企業投入的，同時專案管理所產生的盈虧均由企業承擔；
上述定義基本上決定了直營專案管理必須採用矩陣式的組織架構。
鯤鵬採用的是“小前端(專案部)+大後方（公司）”的矩陣式組織機構，企業層面的職能部門負責把控專案的財務、資金、採購、商務（計量）、人力資源、法務、資訊化、內業資料等業務，專案部層面負責安全、進度、質量、成本、環保等業務，這種職能分工也就導致了工程專案成本管理的量價分離，資源的消耗量由現場專案部管理團隊負責控制，並對其進行考核，資源的採購價由公司的集採部門負責控制，並對其進行考核。
建立並完善企業內部定額
如何控制工程專案成本的“量”和“價”兩大因素?理想的做法是建立企業內部的消耗量定額和地區人材機預算估價表。
但是，到目前為止真正能夠編製出企業內部定額的施工企業並不多，大多是一些央企在試點，對於民營企業而言，一方面是編製難度比較大，另外普遍的掛靠經營樣式也沒有這種需求。
但直營專案管理樣式下，再難也要建立企業自己的內部定額，因為這是是現場成本管理標準化的核心內容，是成本控制的重要依據和考核標準。
目前鯤鵬也還沒能完全編製出一套符合企業自身管理水平的定額標準，但我們已經在摸索和統計各類成本經驗資料，未來考慮藉助BIM建築資訊模型技術來實現這一標的。
建立三級成本考核機制
對於直營專案成本管理標準化而言，完善的專案考核機制非常重要。
前面也提到鯤鵬的專案管理團隊全部是拿工資的職業經理人，如果沒有一套靈活機動、公平合理、責權利對等的考核機制，是很難調動全員主觀能動性和積極性的民營施工企業，專案管理團隊素質能力參差不齊，很多棟號長、施工員都是從木工、泥工班組長成長起來的，要調動這些人的積極性必須拿出切實可行、立竿見影、靈活機動的激勵措施。
我們的經驗是建立三級成本考核，公司級考核專案部的責任成本；專案部在公司的協助下考核自己的標的成本；專案部各崗位考核自己的崗位成本。
責任成本是一個專案的成本紅線，是不可逾越的，一旦失控意味著專案管理的失敗；
標的成本是專案管理實施團隊的追求標的，需要透過現場全方位精細化的管理來最終實現，也是專案管理成功的標誌；
崗位成本是責任成本或標的成本的分解量化，是責權利到人的重要考核指標。
三級成本的編製和下達方式各不相同，責任成本必須由公司層面的成本部門根據施工圖預算、企業消耗量定額、地區人材機預算估價表、實施性施工組織設計等內容來組織編製，並透過與專案現場管理團隊談判的方式達成共識最終下達；
標的成本必須由專案部管理層結合專案自身特點、團隊的綜合管理水平、不確定動態因素、二次經營能力等來組織編製，並透過與團隊成員、分包、分供單位的溝通達成共識並自我下達；
崗位成本是由專案部管理層對標的成本進行分解量化來制定，並與責任人充分溝通達成共識後下達。
加強內審，完善過程管控體系
專案成本管理的三級標的下達後，需要專門的機構負責跟蹤、檢視、反饋、糾偏，動態的管控措施貫穿於整個專案實施過程。
建立一個強有力的內審機構十分重要，對“量、價、考核”都需要一個完全獨立於專案管理組織機構之外的第三方來實施過程監督和考核。
鯤鵬建設集團的做法是在工管中心設立成本審計科專門負責對所有專案進行過程的監管和考核。這一措施對於成本的控制起到了很好的促進作用。
成本審計科負責履行統計實際消耗量資料並制定企業內部定額、監督指導集採過程、專項成本審計分析、分包供結算審核、責任成本編製下達、與法務部門共同總分包合同評審、標的責任考核等工作職責。
充分利用資訊化手段，發揮網際網路+建築的作用
在推行專案成本管理標準化的過程中，始終離不開“資訊化”這個管理工具。目前市場上在售的各類工程專案管理軟體品種很多，但大多都是為了應付施工企業特級資質申報而開發的，這些軟體在實際操作過程中並不實用或是有侷限性。
多年來鯤鵬一直在努刀實現“管理制度化、制度表單化、表單流程化、流程資訊化、資訊報表化、報表智慧化”的管理理念。早在十年前我們就組建研發團隊，獨立開發適合民營施工企業特有管理樣式、擁有自主智慧財產權的管理軟體。
這套專案管理軟體解決了我們專案分散、管理跨度大、監管斷層、溝通不暢等很多實際問題。鯤鵬的標的就是把BIM技術和專案管理軟體結合起來應用到專案管理中去，提高專案管理水平和能力。
3. 專案成本管理標準化的困惑
前面分享了一些我們探索專案成本管理標準化的思路和做法，但在實際的專案管理工作當中，還是碰到了很多困難和疑惑。主要集中在：
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一是專案矩陣式管理帶來的衝突較多、矛盾突出、效率低下、流程繁瑣等管理問題；
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二是管理層級增加後，管理跨度變大，很多成本管控的制度難以落地；
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三是成本考核動態性比較強，導致成本考核獎罰兌現時出現扯皮較多；
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四是如何實現專案現場管理每個崗位的責權利對等？管控力度過松，容易出現公司失控現象；管控力度過大，又容易打擊一線積極性，如何把握好這個度很難；
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五是專案現場管理資訊化手段推進阻力大。
上面提到的這些難點和困惑在專案管理過程中都或多或少存在，如何有效或徹底解決這些問題還有待在實踐中去探索總結。我相信隨著科技的發展，專案成本管理標準化會變得越來越簡單、透明、高效
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