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假設你臨終前躺在一家醫院，當親友問你是否已完成生命中的標的，你的答案會是什麼？你有答案嗎？大家是否考慮過這個問題？
本文作者：保潔公司CEO麥睿博
有一點可以肯定的是，作為一名專業人士，你的時間表將排得滿滿的，你也將面臨一個選擇：要麼由你來掌控自己的時間表，要麼讓時間表來控制你。你需要靜下心來和你愛的人一同設立標的，然後確保你的時間表遵循這個標的。這將比漫無目的的忙忙碌碌而永遠不 能確定路在何方的人生要好得多。這是第一個前提。
第二個前提，每個人與自己所屬的組織互動、與生活互動非常重要。我們需要理解自身是社會化的過程，因為社會化使得我們更為獨特，然後去理解社會化如何促成信念體系。
第一信念：過有標的的生活比漫無目的沒有方向的人生更有意義，更加令人滿意。
人們喜歡為那些標的清晰一致的領導者工作，領導者的任務是理解並幫助員工實現標的和夢想。從這種意義上講，領導者的任務成為一種使命、一種職業而不是一份簡單的工作。
第二信念：所有人都希望成功，而成功是具備感染力的。
人們希望成為成功團隊的一員，領導者必須建立這樣的團隊。在寶潔我們將此稱為高績效團隊，作為領導者，如何建立高績效環境?
大家回憶一下今天早上起床的情景。當鬧鐘響起時，你鑽出被窩。你們中有多少人說， “今天要上學去了，我將儘力去失敗？”請舉手！別不好意思，有人想失敗嗎？多少人會去努力考不及格？你們都認為這很荒謬對嗎？我 希望你們牢記在心：沒有人希望失敗，沒有人想不及格。作為領導者，這如何體現在我們對待同事的方式上？
在商業環境中，人們從來都沒有足夠的時間。很不幸的是，有時候我們僅僅是抓住別人的錯誤，然後來糾正這些錯誤，而不是去努力發現人們的成功，然後將這些成功推升為更大 的成功。
在軍隊的時候，我帶了第一支隊伍，是大約有20位士兵組成的一個排，他們大多並未從高中畢業。我面臨的考驗是教他們如何成功， 然後利用他們的成功來鼓舞他們的自信心，以 讓他們爭取更大成績、獲得更大成功。
由於成功是具有感染性的，一個成功通常會引發另一個成功，一個成功的人往往會影響另一個人走向成功，領導者的任務就是開啟這個成功的良性迴圈。
第三信念：領導者最重要的工作之一是人盡其才。
我們需要聘用適合公司的人才，並將他們安排到合適的崗位上。最近我與波音公司的執行長詹姆斯·麥克納尼（Jim McNerney）進行了一次交談。他以前是寶潔的員工。詹姆斯 說，在他擔任的每一個領導職位上，讓適當的領導者擔任合適的工作讓他花費了太多時間。
企業如何才能知道是否已將合適的領導者安排在適當的工作崗位上？大家想一想讀書時最喜歡的功課，再想想你得分最高的功課。 是不是同一門功課呢？
人們喜歡做自己擅長的事。如果員工整天都不開心，可以問他們或者觀察他們是否喜歡自己現在的工作，他們應該在不合適的崗位上。如果你運營一家擁有138,000名員工的公司，你肯定希望員工在各自的工作崗位上能夠充分發揮自身的優勢。
第四信念：品格是一個領導者最重要的特徵。
這一信念源自我在軍隊的生活，也源自我 在寶潔的職業生涯。我將品格定義為將組織的需要置於自身需要之上。在軍隊中，作為一名 軍官，我會確保所有士兵都在我之前進餐。這 並不是因為我們的食品短缺，而是讓士兵們知道他們的健康比我自己的更重要，這是具有象 徵意義的。
人們喜歡跟隨有性格的領導者，吉姆·柯林斯將此稱為“第五級領導”，他們的雄心是為組織存在而不是為了自己。
品格的一個重要方面就是負起責任。我第一天出現在西點軍校時，很快瞭解到自己是軍校中最低階別的學員，是一名新生，類似於地球上等級最低的生命體。在第一天你對任何問 題有4種回答方式：“是，長官。”“不是，長官。”“長官，我不明白。”和“沒有任何藉口，長官。”
現在想象一下，當我穿上按壓整齊的褲子和擦亮的鞋子去列陣。朋友約翰在我旁邊，列陣時跨進了一個小泥潭，將泥水濺到了我的鞋子和褲子上。一位學長跑過來對我說，“麥睿博，你不能弄乾凈自己的褲子嗎？你不能擦亮 你的鞋嗎？”
我尋思了一下可選答案，“是，長官” （這真算不上什麼回答。）“不是，長官” （自尊心將成為問題）。在前幾周裡，我會說，“長官，我不明白。”兩三週後，我被送到醫院進行聽力測試。他們認為我的聽力有點問題，其實只是因為我學東西比較慢而已。
最後我明白了，正確的答案是“沒有任何藉口，長官。”沒有藉口就是肩負責任。作為一名領導者，如果一切進展順利，應該嘉獎組織的成員。若出現了問題，那就負起責任吧！“沒有任何藉口。以後絕不會再發生這個問題。”
貫徹這個理念時你必須小心翼翼。我和妻子對孩子進行了責任心訓練，我們閱讀了大量的家長讀物。有一天，我們發現女兒的房間一團糟。我們制定了一項計劃，準備就這件事來 教育女兒。她從朋友家裡回來後直接進了自己的房間，我們也跟上了樓，我們之前做足了功 課並以為一切盡在掌握。當我們走進她的房間準備開始說道時，女兒看著我們說，“爸爸， 我知道，我之前不應該去外面玩的，我的房間很亂。我道歉，沒有藉口！以後不會再發生這 個問題。”我想給她上一課的意願頓時煙消雲 散。因此，在灌輸這種理念時，你得明白你的物件是誰。
在西點軍校我還學會了選擇困難但正確的道路，而非容易但錯誤的道路。這源於西點軍校的學生祈禱文（Cadet Prayer）。你是否註意到容易的事情往往是錯誤的？我對寶潔員工的 建議是，如果一件事情讓人感覺太容易，那就警惕起來，拿出懷疑態度。
第五信念：一支多元化的團隊比成員背景單一化的團隊更具創新力。
領導者的角色是為這種聯絡與合作的發生創造環境。最高效的多元化團隊的領導者遵循 “白金法則”：推已及人，將心比心。領導者應該相當瞭解與其共事的團隊成員，這樣才能知道他們希望受到怎樣的對待。
第六信念：相對於員工的才幹，無效的體系和文化是取得成績面臨的更大障礙。
如果你是一個組織的領導者，當出現問題時，在埋怨員工之前，仔細分析一下你是否領導有方。你制定了正確的策略嗎？你建立了正確的體系嗎？你營造了正確的文化嗎？
愛德華·戴明（Edwards Deming）的一些培訓課程中獲啟發我獲得這一信念。戴明是全面 質量管理（Total Quality Management）之父。在 一次訓練課上，戴明拿出一桶珠子。一些珠子是紅色的，一些是藍色的。他給我們一個塑膠拍子，在塑膠拍上分佈了圓形小孔。他讓我們將塑膠拍放進珠子中震蕩，標的是讓拍子上卡住的紅藍珠子數量一致。
我將拍子放在桶裡不停地攪動，戴明會大聲對我說，“麥睿博，紅珠子太少！”我再把拍子方進去搗鼓，試圖卡住更多紅珠子。我拿出拍子，發現藍珠子更多了。後來我發現紅珠子和藍珠子的直徑是不一樣的。不管我怎麼努力，拍子的設計只會讓更多的藍珠子被卡住。 他教了我兩件事。第一，不管你在一個體系裡做什麼，得出的結果是一般性的。第二，有時我們給員工的體系是不好的。
這是對領導者在組織中指揮人員的一個極佳比喻：我們做領導的給員工一個體系，給他們策略，試圖引領他們，期望他們拿出更好的成績。但是，組織的設計往往促使他們拿出當 前的成績。因此，如果業績不佳，那麼重新設計你的組織吧！如果業績良好，就繼續推進。
第七信念：組織中的一些成員不會一直與你同行。
找到這些人的一條線索是看看誰經常不開 心。領導者的工作之一是確定那些不能繼續隨行的人，幫助他們認識到問題所在，並幫助他們找到其他更有前景的職業。
第八信念：組織必須自我更新。
對於任何組織和任何有機體而言，必須能夠自我增長。增長從定義上講就要求改變，改變要求更新。在瞬息萬變的當今世界，如果一家組織要不斷增長和改進，今天可接受的業績標準明天可能就無法接受。因此，領導者必須為組織中的成員提供培訓和發展的機會，促進他們的成長。
第九信念：招聘是重中之重。
寶潔一直在招募未來的領導者和未來的朋友，這也是我今天來到你們學校以及前往世界各地的學校的原因，領導者需要積極地招募人才以確保我們不斷提高水準，同時衡量組織的更新水平。
寶潔公司是一家註重內部培養的企業。當我退休時，你們之中的一員可能擔任我目前的職位，作為寶潔公司的股東，我將來的生計就要靠你們了。因此，我要確保寶潔選擇的是絕 對最好的人才，是我們公司未來的領導者。
第十信念：對領導者的真正考驗是在其不 能親自坐陣的情況下或離開後的組織績效。
你是否已將組織能力提升至相當的水平， 以至當你不在時，組織能夠繼續運轉、增長和成功？或者，你構築了一個時刻不能離開你的組織？
儘管這有點不可思議，但作為領導者，要打造的組織應該有足夠能力。確保不管領導者是否在場，其業績不會受到顯著影響。只有這樣，才能讓一個組織保持長盛不衰。
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