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專案經理是讓一些職能部門的主管來擔任的。專案計劃是制定了，但是沒有發揮指導作用，專案進度一拖再拖的情況不斷發生。專案管理的流程建立，很多時候時老闆主動邀請一些專案管理牛人幫忙建立的。但是，有一些公司老闆請了專案經理回來，沒有富賦予他足夠權利，只是讓專案經理寫專案計劃。如果遇到這種老闆不支援情況下，如何建立專案管理的流程呢?下麵是一些專案經理給出建議，不妨來看看吧。
第一種型別建議重點：首先，要試著明白老闆聘請專案經理回來的真正目的，然後再慢慢推進專案管理的流程建立。
某生產製造業的專案經理的建議：找老闆的痛點
老闆找人來做專案計劃，我理解老闆一定是有所訴求，儘管做計劃可能未必是解決他的這一訴求的方案。
我建議，你可以先找一下，老闆找你來的目的，也就是他所希望解決的問題，痛點在哪兒?比如我的公司，和你的情況類似，老闆的痛點就在於，每個專案負責人都按照各自的程式辦事，導致沒有統一的標準要求，沒有標準的管控方式，想怎麼做就怎麼做，老闆感覺失控。而且，老闆對質量的關註，遠遠大於時間和成本。那如果你也找到了這樣的痛點，基於這樣的訴求，就可以突出專案管理的某一個方面要求，讓專案管理先變成對老闆有益的一件事情，再逐步加強其他方面。總之，先解決立足問題，再解決是否全面推進的問題。
某汽車與零部件專案經理的建議：
想要的得到老闆的支援。請明確一點：明確需要老闆如何支援,先需要把問題分解開,讓老闆清楚他該如何支援你的工作。
其次,將目前的情況和遇到的問題都寫出來,要具體寫出來,而不是泛泛的描述,要有具體的事例,比如,什麼時候,什麼專案,預期是什麼,問題是什麼.然後歸類處理,先剔除特例,把感覺能夠透過溝通等方式解決的問題進行軟攻破，逐一攻破。或者每個問題寫幾個方案，看選擇哪個方案比較切合實際。然後就是把共性的問題歸類，比如，這位前輩遇到的我感覺是專案管理中人力資源管理的範疇。因為組織結構的問題，這個不可能馬上解決，就先放一放，循序漸進的改。其次人們不配合，也是獎罰不分明的問題。等等，當找到癥結所在的時候，可以在跟老闆彙報時，把這些問題逐一提出來，尤其是發生頻率比較高的問題，並指出癥結所在，我想這也是老闆為什麼僱老兄來做專案經理的原因吧。
第三，我覺得可以找幾個比較重要的老闆比較關註專案做全程跟蹤，將自己的管理理念加進去做試點，在老闆支援的基礎上得到比較寬範圍的授權，做總結和推廣。
第二種型別建議重點：這已經不是專案經理的管理範圍了。
某it軟體類的專案管理經理的建議：這是非常明顯的職能型的組織結構，並希望以專案型管理方式來管理專案。這種情況專案經理很容易被架空，有責而無權，在不能掌握資源的情況下專案經理在很多過程中都不能有效地執行。
從幾個專案經理的建議中，可以看到一個公司要建立專案管理的流程，取到老闆的支援是非常必要的。而如何取得老闆的支援，需要分析出問題嚴重性，以及建立專案管理的流程，能夠為公司和老闆帶來那些好處。還需要結合實際情況，以及需要一定溝通和人際交流的能力才能更好推進專案管理的流程的建立。
個人認為，公司組織架構規劃已經上升到專案經理之外的範圍，屬於公司戰略級別的設定。需要和老闆進行溝通，讓他清楚專案管理的利和弊，如果不能有效改變職責劃分，那麼想透過這樣的方式來提升專案效率只是適得其反
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