知識星球中國近20年網路零售飛速發展，物體零售一潰千里，線下曾經完敗線上。但近來的資料顯示線上零售平臺也已經觸及並且進入了存量市場。阿裡2016年活躍買家增長人數也在下滑，未來零售行業將走向何方？
2016年10月，阿裡巴巴集團董事局主席馬雲提出了“新零售”的戰略，立刻引起業界震動，掀起一股議論狂潮。事實上在此之前，蘇寧就提出了智慧零售概念。京東也於今年提出了零售第四次革命的概念。
阿裡提出的新零售行業的核心是“物流、資料和金融”，正好與供應鏈的三個流：“實物流、資訊流和資金流”相對應。劉強東在專訪中也提出京東未來致勝的關鍵在於供應鏈！那麼“新零售”到底會對供應鏈提出哪些挑戰和變革？
第一個觀點：儘管圍繞新零售“人、貨、場”誰是核心很激烈，但“貨”仍是核心。
當前在零售業做得比較成功和有特色的典型企業，如Costco、迪卡儂、優衣庫、全家、7-11、盒馬鮮生、超級物種等企業的實踐可以看出，致力於削弱消費者的搜尋行為，贏得消費者對零售企業提供商品的信任，不斷引入合適的單品或設計出合適的品類寬度與深度，成為消費者的代理，才是零售企業的“正道”。
消費者真正願意持久買單的企業，正是這些不斷更新商品品種，運用供應鏈能力提供高價效比商品的零售企業。他們很清楚透過搭建一個科學的商品管理體系，為顧客創造價值的企業才會基業長青。
阿裡提出“人”是核心的初衷是很好的，是想提醒零售企業要重視“人”，但零售的根本是重視“人的需求”並將“人的需求”轉為合適的商品，就像使用者畫像的初衷是讓精準營銷得到最直接和最有價值的應用，然而何最大化發揮使用者畫像分析結果對商品體系的影響，才是對更多零售商更為有意義的。
再看“場”，中國作為全球最複雜的企業，也意味著“場”的型別也是最多的，也是最為複雜的，不同的“場”會有不同的“人”進入，最終還是要落回不同的“場”中放哪些商品組合，也就是回歸到零售的本質。
“人貨場”三個核心要素是不能被割裂的，無論是對“人”還是“場”的研究最終還是要落實的“貨”的身上，最終零售商還是要提供滿足消費者需求的商品，做到透過“場景”的連線，讓“人”和“貨”真正的匹配起來。
故此，零售商需要改變觀念，建立一套真正聆聽消費者的聲音、理解他們的需求並將需求轉為商品的商品開發體系，不斷更新品類結構引入新品種，並透過後端供應鏈體系建設降低這種好商品的成本，給消費者提供高價效比的商品。
因此，需求鏈就是以市場需求、顧客需求為本質基礎，把感知顧客需求和商品的分析研究作為管理起點，形成與之相應的商品結構，並且把供應鏈各個職能環節如庫存、生產、採購、物流等與前端需求和商品管理給有機的串聯在一起，形成了一個從需求開始到中間生產再到最後配送的流程閉環和資料閉環，並且堅持整個系統的實時動態化，以實時滿足瞬息萬變的顧客需求。
當然，如果需求鏈不僅僅能夠滿足需求，還能夠影響需求和引領需求，那就走到了需求鏈的更高層次。這一點是零售企業革新和進化務必要牢記的關鍵思想。今天也很高興看到蘇寧提出的是商機挖掘機銷量預測引擎，也是與需求鏈思想完全共鳴的。
第二個觀點：在需求鏈變革下，預測、調價和補貨的實時化、智慧化、自動化決策要求大大提高，都需要系統的支撐，如果是新建的新零售企業一般在系統上需要一步到位實現上述要求，如果是轉型新零售的企業，則需要在軟實力方面大力重構系統以實現上述要求。
這件事情說起來容易做起來難，一方面需要打通企業與“人、貨、場”有關的ERP和WMS、CRM等中後臺系統，一方面需要按照新零售的要求補足“人、貨、場”中不全不完整的資訊，與此同時，智慧化智慧化還對資料驅動決策提出了更高的要求，食品飲料類的產品相對容易一些，但其他品類，如時尚品、3C數碼手機等都涉及到生命週期分析和激烈的市場競爭態勢分析，而且還要考慮促銷活動力度和持續時長、庫存是否充足和供應鏈能力，想要實現像亞馬遜這樣完全自動化、實時化，同時還要智慧化的決策，是非常需要提升在資料、模型和演演算法層面加大與品類特性結合的能力的。
需要智慧化地圍繞“人、貨、場”整體框架，以提升商業預測準確性為核心，透過提供智慧商品管理、智慧定價、促銷管理、銷售預測、自動補貨和調撥、庫存管理、物流計劃、決策模擬等應用場景的解決方案，並且這些場景完全是串聯起來的，不是割裂的，最終目的是實現相關應用場景的智慧和高效決策，真正的為零售企業解決隨著營收規模上升，庫存增長太快和人力成本太高的痛點。
第三個觀點：在資料驅動決策領域，我認為目前商品畫像和店鋪畫像能力是急需提升的能力，其實也是需求鏈轉型的非常基礎性的工作。
正如前面提到的，貨是核心，貨不是賣出去就行，貨其實反映著消費者需求，如果沒有做到把最合適的商品呈現給最合適的使用者，造成的現象則是：爆款總是斷貨，不好賣的貨總是獃滯，客戶看到店鋪裡堆了大量自己並不喜歡的產品時，體驗可想而知。
店鋪也是一樣道理，每個零售商都很關心店效和坪效，但究竟哪些店鋪是類似的，有哪些貨品組合、促銷方式和定價是類似的，如何減少開店的失誤率和提升現有店鋪的利潤率和營收，如何更好地整合線上線下需求並提高訂單滿足率，都是擺在零售企業面前的重要挑戰。
商品畫像如同使用者畫像一樣，可以簡單理解成是商品海量資料的標簽，根據商品的特徵、設計、功能、口味、波次、價位段、流行度、銷售狀況、銷售渠道差異，將他們區分為不同的型別，然後每種型別中抽取出典型特徵，賦予名字、特點、場景、統計學要素等描述。
而商品畫像的意義則在於可以對商品進行精準的定位，結合店鋪畫像，讓不同的商品迅速匹配到處在不同地域、時間、偏好、階層中的消費者，同時商品畫像給商品所貼上的各種“標簽”可以驅動後端供應鏈的各種的行為，一旦一個商品被貼上“好賣”的標簽，那麼對於預測要求開始提升，預測精度一定要高，而庫存則要備足，後端的生產、原材料採購也要保證不出事，確保不斷貨；一旦被貼上“不好賣”的標簽，那就趕快清庫存找後路，防止庫存積壓。
也就是說，預測、補貨、促銷、庫存、採購、生產、物流等等，都是要和這些商品標簽相匹配，標簽不同，模型不同，流程不同，管理的樣式也有所不同，而且一切都是動態的、全程串聯的。
歸納一下，對於企業而言，真正的需求鏈變革或需求鏈軟實力提升往往需要以下三個步驟：
第四個觀點：在新零售的驅使下，需求鏈也形成了包括智慧引領、智慧創新、智慧生態和智慧協同在內的全景圖。
智慧引領和智慧創新的典型企業就是蘋果和盒馬這樣的企業，像盒馬鮮生不斷開發各種新品來滿足“吃貨的天堂”這樣的定位；需求鏈管理除了資料驅動決策外，還需要透過“資料驅動決策”帶來的升級，對消費者與零售商、產品供應商間的協作關係進行轉型，意味著會針對企業的資金流、資訊流、商品流的分析，會超越消費者以及企業組織的高度（價值聯盟），在整條需求鏈價值最大化上尋求最優協作關係，形成智慧協同和智慧生態，像迪卡儂和優衣庫這樣的企業，他們搭建了從戰略層、戰術層和運作層的完整計劃與執行體系，最終也成就了他們在零售業的地位，這些都非常值得中國零售企業借鑒。
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