喬布斯、任正非為什麼愛發脾氣？原因你絕對想不到

作者：陳為

來源：華章管理（ID：hzbook_gl）

01 喬布斯的惡魔形象為何樹立？

對於創業起家的企業家，特別是那些取得出色成就的企業家，有很多關於他們脾氣暴躁的故事。

在敬佩他們的成功的同時，人們往往不認同他們的粗暴行為。

不過，如同酒後鬧事並不是普遍認為的故意行為一樣，企業家暴躁的背後也有隱藏的原因，不能簡單地歸結於缺乏修養。

在壞脾氣的企業家中，美國蘋果公司的創始人喬布斯是一個突出的例子。

例如他的傳記作者就寫道：“史蒂夫·喬布斯的個性經常讓周圍的人憤怒和絕望。”

乙太網的發明人梅特卡夫評價道：“喬布斯是個偉大的思想家，但是在待人方面也可能是個十足的混蛋。”

1985年，喬布斯被董事會趕出他親手建立的蘋果公司。

對這個事件的公開回顧，無論是喬布斯自己還是其他相關人員，都集中在對業務問題的分歧方面。

其實，大家受夠了喬布斯的臭脾氣，同樣是一個重要的因素。

不過，對於喬布斯的脾氣暴躁，和他共同建立蘋果公司的沃茲尼亞克的觀點，卻揭示出深層的原因：

“他對他認為不聰明的人會很粗暴，但他從沒有粗魯地對待過我。”

而且沃茲尼亞克認為，“喬布斯尊重蘋果的人才，特別是那些非常具有才華的員工”。

曾在蘋果公司擔任設計師的哈特穆特·艾斯林格也認為，

“喬布斯是一位非常聰明的人，他生氣是因為他無法忍受愚蠢。他對自己不是那麼在意。他接受創造力，並尊重它”。

那麼對喬布斯來說，什麼是不愚蠢有才華？我們不妨從他沒有發火的例子中尋找答案。

蘋果公司員工Kawasaki有過這樣一個經歷：

一天，喬布斯與一個不認識的人出現在他的工作隔間。喬布斯沒有先介紹那個人，而是直接發問：“你覺得一個叫作Knoware的公司如何？”

Kawasaki回答說，這個公司的產品平庸、無趣，和蘋果的戰略完全不符合。

沒想到，接下來喬布斯向他介紹那個人：“我讓你認識一下Knoware的CEO，Archie McGill。”

對於這樣的尷尬局面，Kawasaki只能在心中默默地說：“喬布斯，我謝謝你。”

不過令人啼笑皆非的是，他透過了喬布斯的測試。

回想這個經歷，他總結道：

“如果我說一些關於蹩腳軟體的好話，喬布斯就會認為我不懂專業，這會讓我的職業生涯受限或者直接結束。

為喬布斯工作並不輕鬆，也不愉快。他渴望卓越，你要麼在遊戲的頂峰，要麼就走。我不會為我做過的任何一個工作交換這段經驗。”

蘋果公司前零售主管羅恩·約翰遜接受斯坦福大學商學院的採訪時透露了這樣一個故事：

在2001年5月蘋果公司開設第一家零售店之前，約翰遜開車帶喬布斯去參加每週例行會議。

約翰遜當時直言不諱：“我們把零售店設計成一個圍繞產品的場所，但如果圍繞音樂或電影活動來設計怎麼樣？我們應該那樣做。”

喬布斯聽了回答道：“你知道這改變有多大嗎？我沒有時間再重新設計零售店。”

十分鐘後，喬布斯走進會議室說：

“好吧。羅恩認為我們的零售店設計是完全錯誤的，他是正確的，所以我現在就離開。羅恩，你留下跟他們一起設計新的零售店。”

從這兩個故事中，我們可以看見一個有些調皮、實際上通情達理的喬布斯，完全沒有那種令人戰慄的惡魔形象。

而且喬布斯的反應說明，他並不希望別人去迎合他的觀點，那是權力動機的追求。

相反，他贊賞獨立思考，認同追求卓越、追求高標準的行動，這說明主導他的心靈的主要力量是成就動機。

沃茲尼亞克也說：“喬布斯尊重那些他認為有足夠想法並敢於向他表達想法的人，並給他們提供高階的優先待遇。”

因此，在與他人的互動過程中，只要別人的表現能夠使他的成就需求產生滿足感，即便受到頂撞，他也不會產生暴躁的情緒。

在喬布斯的眼裡，所謂的愚蠢和才華，並不僅僅與純智力的聰明有關，更重要的是高標準、高要求，積極主動地解決實際問題的見解和行動。

喬布斯對愚蠢發火，實際上就是面對與他追求的層次相比，屬於低標準、低要求，被動等待的表現，所引發的憋悶窩火的結果。

當然，喬布斯的成就動機強烈，追求的標準非常高，達不到他要求的人自然就多，因此發火的物件也多。

眾口鑠金，其惡魔的形象很容易樹立起來。

02 任正非為什麼愛發脾氣？

華為公司是改革開放以來中國最令人尊敬的企業之一，同時創始人任正非的暴脾氣也是鼎鼎有名。

他身邊的高管講過這樣一個故事。

有一次任正非陪同客戶來業務部門，主管們都急於向他報告，希望抓住機會表現自己，對客戶的關註自然不夠。

結果客戶離開後，他把所有在場的管理人員集合起來，大發脾氣，而且用詞非常嚴厲，核心意思就是他們怠慢了客戶。

高度重視客戶是任正非的一個突出特點，他難以容忍任何忽視客戶的表現。

在他的不斷推動下，客戶享有非常優先的地位，華為的成功與此有很大的關係。

華為在歐洲通訊市場獲得突破後，有歐洲公司的管理者被問到為什麼會選擇華為，他們回答的原因之一就是，與華為合作使他們真正有了做客戶的體驗。

同樣的道理，任正非強調要把資源用在與客戶有關的活動中，而不是消耗在公司內部人員的身上。

國內企業有一個普遍現象，當公司高管去基層機構時，通常當地的負責人員都會抽出大量的時間陪伴。

但是任正非對此非常反感，他希望基層管理人員的時間主要花在客戶現場。如果有基層管理人員試圖花時間陪同他，一定被罵得狗血噴頭。

有一個故事說，在華為發展的早期，有一次任正非去基層，發現負責人窩在辦公室裡，還配了大班桌和大班椅，既沒有去客戶現場，還耗費資源配置豪華辦公室。

這看得他火冒三丈，當場要衝進去砸掉大班桌，隨行人員只好竭力阻攔。

另外，從公司發展的角度出發，任正非重視管理幹部培養人才的努力。

他硬性規定，每個管理幹部在一定時間內必須帶出幾名下級。對於培養不力的管理幹部，他自然沒有好臉色。

有一位幾個月沒有推出新人的幹部，就被嚴厲訓斥，任正非說他是武大郎開店壓制人才，罵得他委屈得都準備離開華為，好在被其他人勸阻了。

這類故事非常多，包括最近流出的，他女兒負責的財務部門制定的規章制度給業務部門造成障礙，結果被任正非嚴厲訓斥的例子。

不過，任正非發脾氣的故事形式多樣，核心主題卻非常明確——錶面上是對人發火，實則是對事。

與喬布斯的情況相同，他們都是針對工作達不到要求的情況發火，而與對待他個人的態度和行為無關。

他們不是因為個人受到冒犯、受到鄙視而發火，而且發火的目的是落實對工作的高標準要求，不是以折磨人為樂趣，是和事情過不去，不是和人過不去。

所以，暴脾氣的任正非也會有這樣的故事：

他發火時，對方與他對著拍桌子，還說，你什麼都不滿意，自己一個人乾好了，幹嗎還要找我們來？

結果吃中飯時，他會主動找到對方致歉，並聽取對方的建議。

當然，要得到這樣的待遇，對方必須是任正非認為有才華的、值得尊重的。

具備這種特點，就說明他發火的原因主要與成就需求未得到滿足有關，都屬於不能滿足他追求高標準的衝動而引發的情緒性反應。

另外，任正非發火與喬布斯的壞脾氣還有一個共性：

一旦發作，一定是驚天動地、一步頂格，少有逐步升級的情況。

所以華為的管理人員說，當得知發生問題時，他們會儘量避免任正非與犯錯誤的人員當面接觸。

因為只要被他在現場抓獲，就一點轉圜的餘地也沒有，馬上就是開除走人。

例如，任正非在食堂吃飯時，就有過當場開除浪費食物的員工的經歷。

這個現象與他們的成就動機強度和激發程度有關。

對於成就動機強烈並處於亢奮狀態的個人而言，其心中之火熊熊燃燒。

在躁狂的追求卓越的衝動激發下，全身心地投入行動，就如同大草原上狂奔的野馬，只願前方毫無攔阻、肆意狂奔。

這時，如果他遇到現實情況與自己期望的標準之間出現巨大反差（旁人可能會覺得其實沒多大的差別），就如同狂奔野馬被突然止住步伐，心理能量的釋放通道瞬間堵塞，突然形成壓抑導致無比憋悶的感受。

為了擺脫內心的煎熬，他會不顧一切地釋放情緒，而動機的反射特性使得他不假思索地釋放心理能量，成為暴跳如雷的發火過程。

這就如同在亢奮的權力動機的支配下，任何被感知為冒犯、輕視的表現，都會瞬間觸發強烈反應。

處於極度衝動狀態的成就動機，也會驅動個人對任何達不到所期望的優秀標準的表現，釋放出巨大的攻擊效能量。

雖然由成就動機造成的壞脾氣對事不對人，但是被訓斥畢竟不是一種快樂的體驗。

所以我找機會詢問過幾位任正非近身的高管，討論他們願意與任正非共事的原因。

除了佩服他的才華、商業眼光、經營能力等以外，他們認為任正非的人格力量也很重要。

最具體的例子，用他們的話說，就是任正非每掙一塊錢，九毛八都分給大家，自己只留兩分錢。這在中國企業家中是絕無僅有的現象。

這裡討論的發脾氣的例子都是與成就動機相關的，但並不是說所有企業家和管理人員暴躁的例子都是由成就動機造成的，需要對具體的事例進行分析。

與成就動機相關的情緒釋放，最關鍵的特點就是對事不對人。

如果仔細分析，我們就可以發現起因都在於工作結果與他們所期望的客觀標準之間存在差距。

雖然這是主觀追求，但是可以客觀地衡量。

在為企業提供諮詢服務的過程中，我也瞭解到，有些管理人員總是挑選最不方便的時候向下屬提出要求。

如果對方的反應有所遲緩，就大發雷霆。這種發脾氣的行為中捉弄人的成分更明顯，更多地與權力動機有關。

什麼是權力動機？前面提到很多次的成就動機到底又是什麼？

我們可以先從社會動機的概念講起。

03 什麼是社會動機？

動機是固化在個體的心理反射機制中對特定標的物的需求，它決定了個體在特定標的物出現時將產生的定向反應的強度和持久度。

對水、性、生命安全、食物的需求都可以歸類為基礎的生理性動機，是所有生命體都有的。

而與社會動機相關的需求，只屬於人類社會的成員。

社會動機與動機的區別在於——

社會動機需求的標的物必須依附於人類社會。

成就動機、親和動機、權力動機，這三種社會動機組成一個精妙的體系，涵蓋了人類社會環境中絕大部分的社會性動機問題。

04 3種不同的社會動機

處於社會環境中的每個人所面臨的社會性問題基本上可以分為兩類：做事和做人。

做事是指作為社會一員獨自完成的各種事務性工作，例如製作工具器物、程式設計式、生產糧食、加工食物、推銷商品等。

做人則是指處理人與人之間互相交流的各類事務。做人還可以進一步分為平等做人與不平等做人兩類。

平等做人是以雙方地位平等的心態參與交流互動，而不平等做人則是以認同雙方地位差距的心態進行互動。

地位的平等或不平等可以有多種形式的表現，例如權力、年齡、財富、資歷、體力、容貌等。

以上的分析過程說明，應對做事、平等做人、不平等做人這三種型別的社會性問題，改寫了社會成員的絕大部分社會性活動。

而三種社會動機與三種型別的社會活動之間分別有各自的對應關係。

具體地講，做事是成就動機發揮作用的領域，親和動機與平等做人相關，而權力動機與不平等做人相關。

05 成就動機的自驅動力

成就動機的核心需求是個人要親自動手把事情做得更好、更有效率，而且是可以用明確的、剛性的客觀標準進行衡量。

不能用似是而非的模糊概念，或者可以隨主觀意願改變的標準，來判斷優秀與否。

喬布斯和任正非就是典型的受成就動機驅動的人，他們以這些作為成就的判斷標準：

是否超越自己以前的水平，是否超越大家公認的優秀水平或拉近與先進標準的差距，是否採用創新的方法、概念、產品等。

受成就動機推動的個人，追求在階段性和最終的結果上，能夠以明確的、以物質化形態表現的標記，顯示自己的貢獻和成績。

成就動機所涉及的活動針對的標的是各類具體的事務，不包括與其他社會成員的交流互動。

從事創業工作和銷售工作是公認的與成就動機相關的標的物。對於高成就動機的個人來說，這些工作有很強的吸引力。

從事發明、革新、改進方法流程的活動，也是觸發成就動機的有效標的物。各行各業中的改革家的改革行動通常與成就動機有關。

成就動機代表一種求真務實的力量。

它所驅動的行為過程，不為人們的喜怒哀樂所動，專註於做事，專註於是否做出扎實的結果，是否達到卓越的水平。

把事情做得多快好省，有創新，有改良，天天向上，是成就動機這隻無形之手的追求標的。

成就動機追求以客觀的、剛性的、物質的標準，衡量行動的效果。

是騾子是馬，只靠嘴說不行，一定要拉出來遛遛，驗明貨真價實，才能使成就需求產生滿足的感覺。

關於作者：陳為，美國密歇根州立大學社會心理學博士，資深人才識別與發展方面的研究和應用專家，曾任中國平安集團人力資源副總監。麥克利蘭博士晚年的研究夥伴，Hay/McBer公司華人專家。

本文摘編自《心火：社會動機與我們的生活》，經出版方授權釋出。